Vous musclez votre équipe commerciale, recrutez votre premier vendeur, cherchez à redynamiser vos ventes ? Bénéficiez de l’expertise sans les charges salariales grâce à la direction commerciale à temps partagé. Explications avec Sébastien Lampin du réseau Bras droit des dirigeants en Val-de-Marne.
Les situations commerciales critiques sont nombreuses dans la vie d’une entreprise. Recrutement de son premier commercial ou structuration d’une équipe, repli des ventes, problème de fidélisation, difficulté à changer d’échelle… A chaque étape, des techniques ont fait leur preuves pour relever le défi. Encore faut-il les connaître et savoir les mettre en œuvre. Pour les PME, la direction commerciale à temps partagé permet de disposer de ces compétences à coût maîtrisé.
La direction à temps partagé, comment ça marche
Concrètement, un directeur ou une directrice commerciale à temps partagé se fond dans l’entreprise comme s’il en était salarié, travaillant sur place avec les équipes. Mais il ne vient qu’un, deux ou trois jours par semaine durant le temps d’une mission, et facture à la journée. Le dirigeant peut ainsi compter sur son directeur commercial sans alourdir la masse salariale.
Sébastien Lampin : votre directeur commercial en Val-de-Marne
En Val-de-Marne, Sébastien Lampin exerce cette fonction dans le cadre du réseau de franchise Bras droit des dirigeants, qui fédère des profils seniors de directeurs et directrices à temps partagé dans neuf domaines d’expertise comme le commercial, la finance ou les ressources humaines. Diplômé d’école de commerce, ce passionné de vente en a expérimenté toutes les dimensions, du porte à porte à l’encadrement de grosses équipes en passant par la négociation avec les centrales d’achat de la grande distribution et la formation. “Aujourd’hui, ce qui me motive est d’aider les PME et TPE du département à optimiser leur fonction commerciale en leur apportant mon expérience”, explique le directeur commercial, basé à Saint-Maur-des-Fossés. Un passionné qui anticipe toutes les situations sensibles pour les ventes.
Recruter, oui… mais le bon profil
Celles-ci ne manquent pas, à commencer par le recrutement, notamment de ses premiers commerciaux. Comment définir son besoin ? Faut-il opter pour un éleveur (fidélisation et développement), un chasseur (conquête) ? Un mix ? Comment construire la rémunération, avec des parties variables pensées sur des objectifs quantitatifs mais aussi qualitatifs, pour motiver et obtenir un équilibre gagnant-gagnant pour le commercial comme l’entreprise ? Autant de questions qu’un directeur commercial expérimenté maîtrise.
Une feuille de route opérationnelle
Le recrutement n’est qu’une première étape. Formation à quelques techniques de vente, aux produits et feuille de route opérationnelle doivent suivre. Identifier les canaux de conquête (LinkedIn, phoning, webinaires, terrain), les bons fichiers et scripts de rendez-vous, préparer les documents de présentation, définir ce que l’on attend des rendez-vous, détailler les étapes vers le closing, chiffrer des objectifs atteignables et cohérents avec le chiffre d’affaires attendu…
“A partir du panier moyen et du taux de signature, on en déduit le nombre de rendez-vous à obtenir et le nombre d’appels à passer par exemple. C’est rationnel, transparent, et formateur pour le commercial. Ensuite, on identifie là où ça coince (prise de rdv, face à face, closing, négociation) pour former sur un angle précis”, détaille Sébastien Lampin. En clair, le travail préparatoire pour réussir à vendre ne relève pas de la magie mais d’une série de process à mettre en œuvre dans le bon ordre, avec les bonnes techniques. Une étape cruciale qui mérite d’être confiée ou accompagnée par un spécialiste.
Fidéliser les clients
Après la conquête des nouveaux clients, la capacité de les fidéliser dans la durée et de leur vendre de nouveaux produits ou services conditionne la croissance. S’assurer de la satisfaction du client, donner l’alerte en interne en cas de problème de qualité et savoir le gérer commercialement, ne jamais considérer les futures affaires comme acquises, anticiper les changements d’interlocuteur susceptibles de fragiliser la relation d’affaires… Voilà des routines indispensables pour ne pas constater trop tard la perte d’un client, que la direction commerciale à temps partagé permet de solidement mettre en place.
Sécuriser un portefeuille trop concentré
Attention toutefois à ne pas dépendre de deux ou trois clients fidèles qui font 70% du chiffre d’affaires, car c’est une bombe à retardement. Pour éviter de franchir le seuil d’alerte ou aider à en sortir, le directeur commercial à temps partagé aide à diversifier la clientèle en identifiant de nouveaux prospects ciblés. Une démarche qui se construit là encore par étapes, avec des techniques précises.
Encadrer une équipe commerciale
Autre moment clef : la structuration de l’équipe, lorsque plusieurs vendeurs ont été embauchés et qu’il s’agit de les encadrer. Le plus souvent, l’un des meilleurs commerciaux se retrouve propulsé à la direction commerciale. “Mais on peut être un excellent vendeur et ne pas savoir encadrer et motiver une équipe”, alerte Sébastien Lampin. Dans ce contexte, le directeur commercial à temps partagé peut coacher le nouveau directeur ou la nouvelle directrice pour l’aider à endosser ce costume. Une mission qui combine techniques et savoir-être.
Plan de reconquête
La situation peut au contraire être plus critique, lorsque, au lieu de grimper, les ventes ont plongé. La réponse du directeur commercial à temps partagé : un plan de reconquête. Avec des premiers leviers à actionner, comme le rappel des anciens clients, “qui parfois n’ont tout simplement pas été visités par un commercial depuis plus de 6 mois”, en parallèle d’une compréhension des motifs de désengagement (problème de qualité, contexte économique, nouvelle concurrence tarifaire, insuffisance de la force commerciale…).
Reconquérir et conquérir
Au-delà de la reconquête, la redynamisation de la fonction commerciale s’appuie sur un ensemble d’actions, du renforcement de l’équipe à l’élargissement du plan de prospection. “Pour l’un de mes clients qui avait perdu trois millions d’euros de chiffre d’affaires en deux ans, nous avons d’abord recruté deux commerciaux pour constituer une équipe de six que j’ai fait monter en compétences. Nous avons travaillé ensemble pour définir les clients perdus, les quantifier, élaborer les arguments pour les reconquérir et répondre à leurs objections. Nous avons aussi repéré les clients à potentiel pour les fidéliser et les développer, et nous avons également identifié par analogie des clients potentiels pour établir un nouveau plan de prospection. Cette stratégie a déjà permis de regagner un million.”
Un bon commercial peut vendre de tout
Parmi les compétences à acquérir pour le commercial, il y a bien sûr la connaissance du produit ou du service qu’il va vendre. Elle fait partie de la formation de tout vendeur avant de l’envoyer sur le terrain, mais ce n’est pas cette connaissance qui fera vendre, insiste Sébastien Lampin. Quel que soit le produit, de la peinture à l’alimentation, ou service, du BtoB au BtoC, c’est la technique qui fera la différence, sa capacité à définir le discours commercial, écouter, formuler les arguments, traiter les objections… “Un bon commercial peut vendre de tout, à condition qu’il soit curieux et s’intéresse sincèrement à son client.”
Du reporting utile, pas une usine à gaz
Autre dimension sur laquelle le directeur commercial à temps partagé intervient : la mise en place d’outils pour suivre les ventes et les objectifs. Il s’agit par exemple d’optimiser le CRM existant (outil de gestion relation client) ou d’identifier un CRM adapté pour bien suivre son plan de prospection et gérer sa clientèle. Il s’agit aussi de définir des indicateurs de performance pour piloter la politique commerciale. “Ce qui fait la différence, c’est la capacité du commercial à savoir où passer du temps pour gagner du résultat rapidement. S’il navigue à vue, il risque d’aller voir un petit client et de passer à côté d’un gros potentiel. Cela doit pouvoir se repérer dans le CRM, pour nourrir la feuille de route”, développe Sébastien Lampin. Pas la peine non plus de se transformer en “machine à devis”, s’il n’y a pas de suivi derrière. Mais, attention à ne pas se noyer dans les outils de reporting. “Un commercial doit d’abord être sur le terrain.”
Bras droit des dirigeants mode d’emploi
- Un réseau d’experts Créé en 2018 à Toulouse par Bruno Doron, Bras Droit des dirigeants est un réseau en franchise de 200 directeurs opérationnels dans 9 expertises : commercial, ressources humaines, finances, conformité RGPD, achats, communication-marketing, direction générale, stratégie et développement de franchise, transition écologique.
- Ancrage local Chaque directeur ou directrice intervient sur un secteur géographique. Le Val-de-Marne, par exemple, est traversé par deux secteurs : celui autour de Champigny-sur-Marne (94 Est) dont fait partie Sébastien Lampin, et celui de Créteil-Brunoy (94 sud et Essonne nord).
- Tarifs uniformisés Les tarifs sont uniformisés au par fonction, au niveau régional. Un journée de directeur commercial en Val-de-Marne coûte par exemple 1000 euros.
- Travail d’équipe Selon les missions, plusieurs directeurs peuvent intervenir ensemble. “Pour recruter un commercial par exemple, je définis le bon profil pour l’entreprise et travaille ensuite avec ma collègue DRH à temps partagé du Val-de-Marne pour trouver le candidat idéal”, explique Sébastien Lampin.
- Diagnostic gratuit : Avant la mission, un diagnostic gratuit est proposé, Infoperf,pour situer les besoins de l’entreprise en matière de fonction commerciale. Ce diagnostic prend la forme de deux entretiens d’une heure et demie chacun, dans l’entreprise, “le premier pour poser une série de 90 questions très pointues, le second pour faire la restitution et la proposition de mission avec ses objectifs.”